面對產業與技術帶來的變革,如何打破這種局面?用友有自己的解決之道:將新業務創新和傳統業務分開。用獨立的團隊去開拓新業務,用不同的機制去考核新業務,差異化對待。此外,不斷吸引新的人才去做新的業務,不能只是憑老員工去從事新業務。現在基本有兩種模式,用友高級副總裁鄭雨林舉例說:“比如已經成立的負責支付和移動業務的兩個子公司,就是獨立考核的。對於他們的考核不能以收入和利潤為唯一指標去考核,他們理應先虧損三年。應以產品的創新、吸引的在線活躍客戶數、在線客戶的活躍度等為考核指標。”還有一種模式,不單獨成立獨立子公司,把新業務納入集團管理,變成獨立的部門,給予其足夠的預算,集團擔當起孵化的角色,發現有潛力的項目就納入集團孵化,不一定每個項目都成功,但總有脫穎而出的項目。用友有些創新2010年就開始了,比如工作圈(企業員工交流社區),快樂家園(面向會計從業者的社區),公有雲平臺,已經上市了,可能就快看到成果了,有些創新則剛剛開始。
  “用友是一個擁抱變化、正在變化、隨時隨地變化、而且一定會變化的企業,用友的基因就是變化,變化是用友的主旋律,也許他會慢半拍,但是他一定能趕上。”鄭雨林對用友二十五年來能夠常青的原因給出了最精辟的總結。的確,在用友唯一不變的就是變化本身。用友一直在不斷探索,幫助企業提升管理,進而從技術管理上升到商業運營模式創新。在互聯網和新技術的衝擊下,用友需要變種求勝,力求以專業的產品和服務幫助企業信息化從部門級過渡到企業級,從IT戰略上升為企業戰略,從內部管理延展到供應鏈合作,最終實現對終端渠道掌控。同時用友自身也在轉型,從產品轉型為服務,從線下轉移到線上,從PC發展到移動終端,這些都以商業模式和服務模式的變化為出發點,基於用戶對IT的需求而變。“我們從事的工作雖然錶面上看挺令人激動的,但其實很枯燥的,每天都重覆著開會、出差這樣的工作,基本上都是這樣度過的。”可我想說,把煩燥的工作做得精彩,把平凡的工作做得不平凡,這本身就需要智慧。對鄭雨林而言,工作和生活本質上是一樣的,兩者可以達到和諧的統一,在工作中也能找到生活中才有的愉悅和內心的平靜。“當然生活的成就感主要來自下一代,”他補充道。
  “不熟悉我的員工跟我一起工作時感覺壓力巨大,熟悉我的員工則感到很愉快。”他更喜歡與專業、積極、勤奮的人一同工作。同樣做一個業務,甲員工去了後回來說:“沒戲。”而乙員工回來說:“困難很多,但不是沒有可能。”乙員工回來後想辦法促成這筆業務。用友更喜歡吸納後者成為其中的一員。目前用友高層管理者以六零後、七零後為主,缺少三十歲以下的新生力量,高層需要年輕化,“雖然創新和年齡無絕對的關係,但移動互聯網的確實是年輕人的天下,很多老員工不一定能找到感覺,當然微信是個例外。”遺憾的是目前用友沒有三十歲以下的副總。當記者提出“既然用友絕不缺乏優秀人才,為什麼年輕人沒能脫穎而出,走入高層?”鄭雨林笑言:“或許是我們這些老人阻礙了年輕人的進步,將來我先選擇主動退休,做個表率,給年輕人讓路。”和許多用友人一樣,鄭雨林很享受在用友工作的日子,或許正是這份熱愛,這份沉醉,才成就了今日的用友。來源:《中國信息化周報》【打印】【頂部】【關閉】
     (原標題:用友鄭雨林:唯一不變的就是變化本身)
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